本文由北京君众律师事务所创始合伙人、主任律师张明君原创。

伴随着国家经济战略的调整以及市场主体的增多，企业并购已经成为一种发展趋势，通过并购企业可以将提高产品的专业化水平，并在市场中逐渐占据主导地位。企业并购虽有优势，但是也存在着不少法律风险，企业如何规避掉这些陷阱并实现并购成功？

前期准备需谨小慎微

2010年中国汽车行业海外并购案——吉利并购沃尔沃，这场跨国婚姻可谓在中国海外并购史上上演了一场“蛇吞象”的完美大戏。沃尔沃1994被福特公司收购之后，经营状况一直不好，2008年的金融风暴更使其遭受重创，此后更是病入膏肓。2009年福特公司进行战略调整——回归到福特收购欧日汽车品牌前的状态。这一调整为吉利公司收购沃尔沃提供了契机。

其实在此之前吉利集团董事长李书福就有并购沃尔沃的意向，并对沃尔沃开展了一系列的接触和调查，吉利为并购沃尔沃组建了一支全职运作团队，聘请国际并购专家、著名的财务与内控高级顾问、专业的法律团队以及国际重要企业的总裁等专业人士对沃尔沃进行尽职调查和估值分析。

为什么进行尽职调查和估值分析？

在企业并购的过程中，买卖双方掌握的信息不对称。买方知晓的信息不多，承担的风险却很大，所以并购方为避免披露信息不全面或者虚假披露的情况，需要对被并购方进行尽职调查以决定是否要进行并购。

具体来说，收购方需要对目标公司的资产、债权债务进行处理和资产评估；对目标公司的管理架构进行详尽的调查，对职工情况进行统计；关注公司资产的构成结构、股权配置、资产担保、不良资产、合同订立和诉讼风险等情况。

在尽职调查阶段，律师可以就目标公司提供的材料或者以合法途径调查得到的信息进行法律评估，以备收购方在信息充分的情况下作出收购决策。

并购时统筹考察

1、部分股权的收购

在这种情况下，收购方应该注意在履行法定程序的过程中排除目标企业其他股东的优先购买权之后方可收购。根据《公司法》第七十二条的规定“有限责任公司的股东向股东以外的人转让股权，应该经其他股东过半数同意。”“经公司股东同意转让的股权，在同样条件下，其他股东有优先购买权。”“公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。”为避免因其他享有优先权的股东产生异议而导致转让协议无法生效，收购方可让目标公司提供相关的证明文件证明其他股东同意股权转让。

2、控股权的收购

如果收购方想收购目标公司的控股权，则应该对目标公司的财产及债务状况进行充分的了解。一旦被收购的目标公司空有其表甚至资不抵债，那么收购方将会得不偿失。这同样要求收购方要做好尽职调查。为避免收购方承担不合理的风险，其可以要求目标公司在转让协议中列明债务状况，并对该债务之外的债务承担责任。

3、特定资产的收购

对于特定资产的收购，收购方需要确认该特定资产是否存在瑕疵。一旦资产存在瑕疵，转让协议可能会无法生效。收购方为保护自身的合法权益，可以要求目标公司在转让协议中对资产瑕疵做出保证和承担因此产生的法律责任。

4、设置保障条款

为避免目标公司在未经收购方的同意，与第三人进行协商将转让对象进行再次转让的情形，收购方可与目标公司签订相关的保障条款，比如排他条款等。在此方面可以借鉴锦江国际成功并购卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权的经验。在并购过程中，锦江国际在合约中设置了保证性托底条款及高额违约金，如果对方资产不实或者存在其他的不法行为，将承担高达10亿美金的违约金，从而保证并购资产的稳定性和合法性，确保收购资产的安全。

如何实现“成功并购”

并购的成功并不意味着企业成功地实现了并购。因为不同的企业具有不同的企业文化，运营方式也存在着不同，要想真正实现成功的并购，必须做好企业内部的整合。

2008年，强生凭23亿资金购买了大宝100%的股份，获得了大宝的所有权。并购之后强生积极做好自身的品牌整合，并使大宝的品牌继续保留，其次强生和大宝还在员工安置上达成了协议。联想成功并购IBM PC给我们的经验则是改变行业的竞争格局，把总部移至美国实施本土化战略，很好的把握经营风险。

以上案例可以看出，真正实现并购更依赖于并购之后企业内部的整合，包括文化整合、财产整合、人力资源整合、知识整合以及其他整合。通过内部整合使被并购企业融入到并购企业的文化中，实现企业并购的协同效应和规模化经营效应。

关键一步不能忘

企业并购可能带来股权，资产等元素的变更。依据我国《公司法》的规定，当这些要素发生变化时应该及时到工商局进行登记，这不仅可以对抗第三人，还可以有效地防止潜在的法律风险的产生。